En esta nueva entrega queremos referirnos al proceso de decisiones, el cual es el más importante dentro de todas las organizaciones, puesto que a través de él se materializa la ejecución de la planeación estratégica y se desarrolla el plan de innovación.
A lo largo de toda mi carrera vi innumerables ejemplos de la manifestación de la deficiencia del proceso, muchas veces soportada en la falta de voluntad política, falta de aglutinamiento de objetivos, dudas de quien era el último responsable por tomar la decisión, siendo ésta la causa más frecuente sin importar el grado de incertidumbre que se tuviere al momento de la misma.
Situaciones típicas como en la que llevas dos respuestas a tu jefe y te devuelve con cinco preguntas más, huyendo enfrentar la toma de la decisión, son las que más reflejan la dudas en el proceso.
Situaciones como a pesar de esclarecerse las iniciativas, cada vez que todo está más claro, aparecen preguntas irrelevantes cuya resolución lo único que hace es comprar tiempo para retrasar la toma de la decisión misma.
La falta de toda la información y la renuencia a trabajar con lo que llamamos el principio de Pareto que habla de “Lo poco vital, lo mucho trivial” o el 80% – 20%. Siempre queremos tener toda la información y esto lo que hace es retrasar el proceso de la toma de decisiones.
A continuación, describiré una clase de mi primer posgrado, del finado profesor Jairo Pérez donde decía que la economía era la ciencia de la toma de decisiones y para ello nos proponía el siguiente diagrama:
La gráfica muestra la situación particular de la Toma de Decisiones en donde el entorno nos trae una información importan con sus variables (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y legales entre otras), a éstas se suman datos internos, directrices de junta directiva, buenas prácticas de gobierno, etc. Todo esto entra a una máquina estadística o matemática que genera parámetros e información. Por otro lado entran objetivos macroeconómicos provenientes del entorno y lineamientos estratégicos provenientes de la junta directiva o de los dueños a través de la Asamblea General, con los cuales se conforma la máquina de criterios con las que se deben definir las prioridades de los proyectos a desarrollar o se valoren las distintas alternativas de solución de oportunidades o problemas. Más adelante Está el módulo que genera las alternativas o las distintas oportunidades de inversión, la operación con la máquina de criterios y finalmente la selección de la decisión tomada.
La utilidad de una Máquina de Criterios consiste en iluminar la acción presente con la luz de los futuros posibles y deseables, no solamente a partir de planeación por escenarios, sino a través de valorar de una forma compleja un conjunto de variables que nos permita reflejar la realidad en un modelo.
De esta manera se obtienen ventajas como:
- Invitación a pensar un tema complejo a una audiencia amplia.
- Articulación de Modelos Mentales Implícitos de los equipos de trabajo.
- Generar un espacio de reflexión y consenso.
- Mejoramiento de la competencia interna para manejar situaciones complejas.
- Validar las Estrategias Actuales y proponer el desarrollo de Nuevas Estrategias.
- Concreción de un Plan de Acción con sus respectivas prioridades y sus condicionantes para llevarlo a buen término.
Al final una vez tomada la decisión (un nuevo mercado, desarrollar un nuevo producto, satisfacer un nuevo grupo de clientes, integrar de forma innovadora sus proceso, reconfigurar su cadena de valor, o cualesquiera modificación de su frontera de negocios),la administración debe proveer los recursos humanos, financieros, técnicos, de datos, informáticos, de conocimiento, nombrar un equipo implementador con responsabilidades asignadas mediante la matriz RACI y por supuesto monitorear la solución para que todo llegue a buen puerto.